行財政改革 その4

  • 2015.02.01 Sunday
  • 20:45

そういった評価項目・判定方法について当然ある一定の基準となるものを作るわけなのですが、重要なのはやはり評価者訓練であります。評価の仕方について皆さんが同一の研修を受け、評価法について個人的なバラツキを少なくすることもしていかなくてはならないと思っております。評価には業績評価と能力評価の二つがあります。能力評価については日ごろの勤務のふるまい等が大きなポイントになっており、難しいことではないと思っておりますけれど、業績評価ついてはかなりバラツキが大きくなるのではないかと懸念しております。業績評価については上司と部下で「年間こういう仕事をしてほしい」「上位の目標を達成するためにこんな仕事を一年かけてやってほしい」というようなことを話し合うことが大切と思います。しかし、極端なことを言いますと、部下が言ったことを丸のみして「課長、こういう方向で頑張りたい」「そうか、頑張れよ」というような一方的なボトムアップの形式や「これをいつまでにやれ」と部下の都合や事情も聴かずにトップダウンで指示することもあると思います。こういう両極端にならず相方で話し合い、折衷案の目標を作っていただきたいと思います。「これを一年でできるか」「いや課長、一年では無理ですよ」では、「少しボリューム落とすから」「それなら出来るかもしれない」というような納得づくの業績評価の項目を作っていただきたいと思っております。その中で人間誰もが得手不得手あります。得手のことを頼まれると早く出来るかもしれないし、苦手なことを頼まれるとついつい時間がかかるかもしれない。そういった部下の得手不得手の把握も上司としては一定必要でしょうし、備わっている能力を管理して「頑張れば出来る」といった仕事のボリュームづくりが必要だと思います。
Aランクで難しい業務内容だけれど、達成出来る可能性を秘めた業績評価の項目を作った方がお互いにやりやすいと思っております。そのことは業務管理にも繋がっており、部下に一方的に業績評価の項目を書いてもらうと業務管理ができません。これは、部下にスケジュールの管理をさせていることになりますので、部下の言いなりになります。一方、お互い話し合った業務内容であれば、「そこはしなくていい」「この時期ならここまで出来ているはずであるが、なぜ遅れたのか」というように部下の仕事のエリアと進行度を上司が把握している。そういうことになると業務管理はしやすいです。
そういう中で部下が一生懸命頑張っている、そしてそれなりの業績を出している、しかし課としての仕事の達成率は十分でない。それは仕事のボリュームが多すぎるのであり、人を増やすか仕事のボリュームを落とさないと職員はばててしまいます。そういったことも上司の人は配慮していただきたいと思います。 → その5に続く
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